Há uma década, a colaboração entre a American Society for Quality (ASQ) e a Forbes Insights culminou na publicação do influente relatório "CULTURE OF QUALITY: ACCELERATING GROWTH AND PERFORMANCE IN THE ENTERPRISE".
Este estudo pioneiro revelou os pilares essenciais de uma cultura de qualidade eficaz, evidenciando a importância do apoio visível da liderança, da clareza de visão e valores, do engajamento contínuo com o cliente, de metas de qualidade bem definidas e de incentivos alinhados com essas metas. Revelou, ainda, que as organizações líderes de mercado veem suas capacidades de qualidade como uma alavanca estratégica para vantagem competitiva e rentabilidade, destacando-se pela inovação, pelo aproveitamento de tecnologias facilitadoras e pela otimização da gestão de riscos. Este relatório não apenas identificou os elementos-chave de uma cultura de qualidade robusta, mas também sublinhou o valor de adotar uma abordagem mais orientada à qualidade para acelerar o crescimento e o desempenho organizacional.
Avançando para o presente, persiste a questão: como esses insights transformadores foram incorporados na prática cotidiana das organizações? A resposta não é simples. Transformar uma cultura de qualidade em ação continua sendo um desafio, apesar dos avanços nas normas de gestão de qualidade que agora exigem a demonstração de políticas ativas e a construção de uma cultura inteiramente voltada à satisfação do cliente. Essa ênfase reflete uma evolução no entendimento de que a satisfação do cliente é o farol que guia todos os processos e atividades da empresa.
Durante quase uma década, liderando os esforços de qualidade em uma multinacional no Brasil, enfrentei os desafios de transformar teoria em prática. Nossa equipe desenvolveu um modelo que traduzia o conceito teórico de cultura de qualidade em ações concretas, rastreáveis e mensuráveis. O resultado foi a "Pirâmide de Satisfação Total", um modelo que apresentamos com orgulho em janeiro de 2022.
A Pirâmide de Satisfação Total nasceu da compreensão de que a satisfação do cliente está atrelada à nossa capacidade de interpretar e traduzir a voz do cliente em processos de design e fabricação. Esta abordagem, embora não nova, foi reforçada em 2015 quando contribuí com um modelo que utiliza a engenharia estatística para validar correlações entre as Criticals to Quality (CTQs) e as variáveis e os níveis de padronização dos processos, apresentado no WCQI 2015 da Associação Americana de Qualidade.
Apesar dos processos serem projetados para serem robustos, falhas e desvios ainda ocorrem, resultando em perdas industriais significativas, reclamações de clientes e, nos casos mais graves, recalls de produtos. A análise das causas raízes desses eventos geralmente revela uma série de decisões equivocadas, frequentemente motivadas pela tentativa de mitigar impactos econômicos, mas que acabam por aumentar os custos ao longo da cadeia de valor.
Compreender o "trabalho a ser feito" pelo cliente é a chave para superar esses desafios. Inspirado pela teoria do "Job to be Done" de Clayton Christensen, reconhecemos que apenas algumas características do produto são críticas para entregar o valor prometido. A satisfação do cliente depende diretamente do desempenho dessas características críticas de qualidade (CTQs), agregando complexidade à análise do produto em todo o seu ciclo de vida.
A estabilidade dos processos é crucial para garantir a entrega da promessa de valor. Identificar as variáveis de processo que impactam o desempenho futuro e definir padrões para garantir sua estabilidade é fundamental. A cultura organizacional, promovendo comportamentos desejados e vendo o erro como uma oportunidade de aprendizado, desempenha um papel fundamental nesse contexto.
Nesse jogo da cultura, destacam-se comportamentos chave de sucesso, necessários, desejados e não tolerados, que devem ser definidos para cada integrante da cadeia de valor. Essas definições, aliadas a um ambiente que tolera o erro como forma de aprendizado e facilita a comunicação aberta e honesta, são cruciais em qualquer estratégia de qualidade que coloque o cliente no centro das decisões.
Para essa definição deixo aqui algumas perguntas que devemos responder:
Quais são as decisões estratégicas fundamentais para promover uma cultura de qualidade sustentável dentro da organização?
De que maneira as prioridades devem ser estabelecidas para garantir a eficácia das atividades voltadas à qualidade, considerando os recursos disponíveis e os objetivos de longo prazo?
Quais são as práticas indispensáveis que nunca devem ser negligenciadas para manter e melhorar continuamente a qualidade dos processos, produtos e serviços?
Quais informações são cruciais para serem comunicadas constantemente aos stakeholders internos e externos para promover transparência e engajamento na cultura de qualidade?
Que tipos de feedback devem ser ativamente buscados e escutados de forma contínua para fomentar a melhoria da qualidade e a inovação?
Quais eventos ou marcos significativos dentro da jornada de qualidade da empresa devem ser destacados e celebrados para reforçar a cultura de qualidade?
Que aspectos da gestão da qualidade e do desempenho da empresa nunca devem ser ocultados dos colaboradores e stakeholders, para assegurar a integridade e a confiança na liderança?
A prática da pirâmide revela que, no topo, temos a Experiência do Cliente, suportada pela performance dos CTQs e pela estabilidade das variáveis relevantes do processo, dependendo, por fim, da base da pirâmide: os padrões somados aos comportamentos (cultura). Assim, a pirâmide possui quatro níveis: na base, a cultura; no topo, a experiência; e no meio, a conexão entre eles: o trabalho a ser feito e os processos-chave para garantí-lo.
Pirâmide da Satisfação Total
Podemos definir métricas que antecipam a experiência que o produto pode oferecer. Começando pela base, um Índice de Cultura (iC) é definido pelo produto do nível de padronização pelo nível de disciplina. No segundo nível, está o CPK (Process Capability Index), uma medida estatística utilizada para avaliar a capacidade de um processo em produzir dentro de especificações de tolerância., sendo uma das variáveis do processo e influenciada pelo iC. No terceiro nível, a performance das CTQs é medida pela taxa de defeitos (txD), que depende inversamente do produto do Cpk da variável pelo grau de relevância da variável (R2). Finalmente, quanto maior a performance dos CTQs, maior será o índice de satisfação (IF).
Índice de Satisfação é uma função do Índice de Cultura
Este artigo convida você a refletir sobre a jornada de sua organização em direção a uma cultura de qualidade integrada e vivida. Como você pode aplicar as lições aprendidas e os insights ganhos para superar desafios e transformar a qualidade em uma vantagem competitiva sustentável?
Convidamos você a compartilhar suas experiências, comentários e a compartilhar este artigo com sua rede, promovendo assim um diálogo enriquecedor sobre a cultura de qualidade nas organizações.
Se você está ansioso para desbloquear o potencial máximo da sua equipe, fico feliz em colaborar! Entre em contato para explorarmos juntos como alcançar resultados excepcionais.
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